Succesvol transformeren vraagt om betrokkenheid van alle stakeholders

Transformeren gaat niet alleen om radicale omvormingen, waarmee we alles dat we hebben opgebouwd overboord gooien. Wat we zien is dat zelfs de kleinste verbeteringen vragen om het heroverwegen van overtuigingen, principes, patronen en werkwijzen. Transformeren is een geleidelijk proces. Alles overboord gooien zou bovendien ook onverstandig zijn. Niet alles wat je nu doet is verkeerd, achterhaald of afgeschreven. Hamvraag is dus: hoe ga je om met wat je al hebt, wat jouw organisatie waarde geeft en gereed maakt voor de toekomst?

Transformeren is de optelsom van en een continu samenspel tussen verbeteren, veranderen en vernieuwen gericht op relevantie voor alle stakeholders. Afhankelijk van de uitdagingen waar jouw organisatie voor staat spreek je van verbeter-, verander- of vernieuwingstrajecten.

Verbeteren
Verbetertrajecten richten zich op het aanpassen of optimaliseren van de bestaande situatie, vaak met als doel het verlengen van een bestaand businessmodel. Het gaat om een verbetering van een bekende situatie naar een nieuwe gewenste situatie. Ook is het duidelijk wat er moet gebeuren om de verbetering te realiseren. Bij verbetertrajecten is er vaak sprake van een strak budget en een geformaliseerde voortgangs- en budgetcontrole. Er wordt gewerkt vanuit groepen, waarin experts de boventoon voeren. Daarnaast is er een stuurgroep van managers die vaak beslissingen neemt. De strategie, structuur en cultuur zijn geen centraal onderwerp van het traject. Wat wel wordt aangepast, zijn technische systemen en werkprocessen. De complexiteit van verbetertrajecten wordt vaak onderschat. Zorg ervoor dat je klanten en medewerkers op tijd betrekt, hun kennis en ervaring kan een positieve bijdrage leveren.

Veranderen
Bij een verandering gaat het om het aanpassen van de bedrijfsprocessen en klantrelaties. Dit betekent vaak een verandering van strategie, structuur, cultuur en technologie. Ook de werkwijzen en het gedrag van mensen in de organisatie zijn onderdeel van de verandering. Voorbeelden van trajecten zijn een nieuwe samenwerking tussen bedrijven, de introductie van een nieuw product, herinrichting van de bedrijfsprocessen of een nieuwe vorm van dienstverlening, waarbij bestaande afdelingen op een andere manier moeten samenwerken.

Vernieuwen
Bij vernieuwen ligt de focus op het zoeken naar nieuwe mogelijkheden in een onzekere situatie. De enige zekerheid is dat alles onzeker is. De identiteit van de organisatie staat onder druk en er bestaat onzekerheid over het bestaansrecht. Deze vernieuwingen, zoals open innovaties en ecosystemen (online en/of offline), zijn ingrijpend en raken iedereen die bij de organisatie betrokken is.

Wanneer succesvol?
Maar wanneer is je transformatie-aanpak succesvol? Transformeren is ons vak dat wij iedere dag bereikbaar, begrijpelijk en werkbaar maken voor mensen die hun organisatie willen transformeren. Onze ervaring met vele transformatietrajecten heeft ons geleerd dat er vijf sleutels zijn die bepalend zijn voor succesvolle transformaties. Wij geloven dat je met deze vijf sleutels hét verschil kunt maken, daarom staan ze centraal in alle transformaties die wij begeleiden.


Vijf sleutels voor succesvol transformeren

1. Durf te vertragen om te versnellen
De kwaliteit van iedere transformatie staat of valt met inzicht, begrip en draagvlak voor wat er aan de hand is. Snelheid aan het begin zorgt vaak voor onduidelijkheid, verwarring en onbegrip verderop in het traject. Als je even durft te vertragen, ga je dingen zien die je anders zou missen. Door te vertragen, kunnen we versnellen.

2. Maak een transformatie-verhaal voor hoofd en hart
Leiders geven vaak rationele, strategische redenen als noodzaak om te transformeren. We horen vaak ‘we zullen 20% meer groei zien’, of ‘we zullen nieuwe markten betreden.’ Daar is op zich is niets mis mee, maar mensen zullen er niet emotioneel door geraakt en overtuigd worden. Mensen komen pas in beweging als zij vanuit verstand ook in hun hart geraakt worden. Zeker als ze het gevoel krijgen dat ze deel gaan uitmaken van een hoger doel dat van betekenis is.

3. Je transformatie-strategie is meer dan een hamer en een spijker
Als je enige gereedschap een hamer is, ziet elk probleem eruit als een spijker (A. Maslow). Iedere transformatie kent de selectieve afweging welke strategieën en interventies je inzet en dat kan zelfs per werkstroom en fase verschillen. Welke keuzes maak je om je bestemming te bereiken? Is een planmatige aanpak geschikt of past bij je transformatieopgave toch een meer ontwikkelingsgerichte aanpak?

4. Transformeren is geen democratie
Eigenaarschap bij de top en vereist commitment in de hele organisatie. De top van een organisatie moet geloof hebben in het nut, de noodzaak en relevantie van de transformatie. Dat is de basis om vervolgens te kunnen zorgen dat de neuzen van iedereen in je organisatie dezelfde kant op gaan staan. Inzicht in de mate van alignment op je transformatiestrategie, waar dat ontbreekt en waarom, geeft richting aan de interventies die nodig zijn.

5. Selecteer per fase de kwaliteit die nodig is
Uiteindelijk maken mensen de transformatie. Iedere transformatie kent verschillende uitdagingen en fasen, die stuk voor stuk vragen om specifieke kwaliteiten. Niet de positie van iemand zou de doorslag moeten geven, maar zijn of haar kwaliteiten op specifieke momenten in de transformatie. Transformatieteams zijn dan ook selectief samengestelde groepen mensen met heel specifieke kwaliteiten.

Dit artikel is geschreven door Kirkman Company, partner van Purpose Accounting Collective (PACC). PACC biedt vanuit het collectief de kennis en expertise voor ondernemers die hun maatschappelijke impact willen verankeren in hun organisatie. Korte lijnen, snel schakelen en een gezamenlijke missie waarmee wij klanten beter integraal kunnen bedienen.